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成立三十年,日活破百万,这家台湾棋牌公司是怎么做运营的?
发布时间:2019-05-13 14:54编辑:网狐管理员来源:深圳市网狐科技
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打开《明星三缺一》,吴宗宪、蔡康永等明星Q版游戏人物跟你一起打麻将,玩腻了,首页还有大老二、接龙约20多种游戏可供选择;这款推出近20年的长青线上游戏,目前每日活跃用户数约50万,热度不因游戏年龄衰减,还创下历史新高。

它来自鈊象电子,台湾休闲博弈类型线上游戏的王者。若将该公司旗下所有休闲博弈类游戏加起来,在台湾每日不重复活跃用户人数将近1百万 

摊开财报,虽然鈊象去年营收、净利较前年略下降,但已连续3年每股盈余(EPS)赚进一个股本,持续稳坐游戏业每股获利王,法人更看好,鈊象今年净利将创10年新高,靠的,就是手游部门转型有成。

但,外界看不到的是,鈊象2次大转型的淬炼过程。

经历硬体砍单、手游强攻,最惨时,「生意剩不到一半」

成立迈入第30个年头的鈊象,其实是从硬体起家;2000年,中国整顿娱乐产业,鈊象游戏机与跳舞机台订单砍半,满手库存。那年,鈊象决定跨入PC游戏、线上游戏软体开发,成为台湾唯一一家产品横跨软、硬体的游戏公司。 

「当时没钱没技术,但真的是踩不死的蟑螂。」鈊象总经理江顺成回忆。然而,度过第一次难关后,2013年,鈊象却还是跟台湾大多数的老牌游戏公司一样,跨不过手机游戏这关。 

「生意剩下不到一半 ……,」江顺成叹道。2013年,鈊象营收剩下15亿元,对比2009年全盛时期营收近34亿元,连一半都不到。 

「小公司很容易就可以进到这市场,对我们造成很大的压力。」鈊象线上游戏事业处处长杨庆安说,当时,他们一方面要兼顾单机、网页、手机游戏等不同平台的营运,一方面又急着开发更多款新手游,焦头烂额。

「力量太分散了。」杨庆安回忆,当时每条路都想尝试,简直是蜡烛多头烧。

一个绝招加速研发,把研发、营运打散混编小组

眼前的手游市场,明显是比拼速度与快,原有的大团队若不能转型,规模,反而成为最大局限。

2015年,江顺成果断将大部门打散成一个个的小细胞组织,将研发与营运部门拆散后,人员组合在不同小团队。比较大型、属于营收主力的游戏,团队人数可能是30人以上,但另外还有大约10个团队,每1团队大约10到20人,小规模作战。以线上事业处为例,这是一项牵涉将近300人调动的大工程。

宇峻奥汀董事长刘信观察,游戏业的传统,就是研发归研发,营运归营运,但若能顺畅整合,对产品开发绝对是一大加分。

然而,不同专业背景的人被绑在同一团队,冲突接踵而来。

例如,市场营运人员,看重的是当下流行趋势,玩家偏好什么样的产品;研发人员,思考的则是如何做出更有创意、好玩的作品。这时候,谁要听谁的?大家得习惯透明辩论,「你要能讲出一番道理,那你自己就要反复想通,想得有道理了、逻辑顺了,才能说服别人。」江顺成说。

改组后,权责利集一身,团队自订KPI,提案争预算

大家要辩论,因为,利益也会一起共享。以往,鈊象为了鼓励员工持续投入研发与创新,不赚钱的游戏照样分红以示鼓励,赚钱的游戏也未明确分配利润。

改组后,鈊象让每个小团队变成一个个小型的利润中心,自负盈亏,游戏盈余能分配到成员身上,让团队成员看到,你有权、有责、也有利。台湾大学国际企业系教授李吉仁指出,「小微组织」要能运行成功,这是绝对关键。 

「权责利3件事必须要连在一起,通常,权责可以给,但是组织内利的诱因相对比较少。」李吉仁观察。

当大家的目标跟利益挂钩后,公司进一步又授权,让小组能从头到尾负责一款游戏的开发、营运、成本控制、行销计画,甚至,团队还要自己订定关键绩效指标(KPI)。

预算规画和KPI当然不是无限上纲。鈊象内部会建立一个审查团队,每个小团队要开发新游戏时,都必须要送审,包含研发规模、市场大小、风险评估、未来目标等,都必须通过审查团队的挑战,才能要到更多预算资源。通常,初期对市场的定义,会决定后续的预算规模。

如果,团队想走国际市场,他们就得回答出,目前的美术画风能否符合不同国家要求?要开发几种语言版本?客服团队如何营运?几年内可回本?现有的团队规模可做到吗?

如果,有2个团队竞争相似的案子,大家就靠提案比胜负。若市场规模够大,且彼此能区隔,就可以共存。例如,同样是博弈类型,鈊象旗下的游戏《金猴爷》,偏重老虎机类型的游戏;《明星三缺一》,则偏重轻度休闲棋牌。

打掉重练阵痛2年,出走潮后,团队练出同理心

最难解的,其实是权力架构的改变。

刘信观察,这种研运一体的整合,最难的,其实是团队负责人,有没有办法全面观照,过度偏向营运或研发人员的观点,就容易有沟通冲突。 

初期,如何协助团队选用合适的负责人,是鈊象最苦恼的问题。很多游戏公司都会有所谓的「老牌制作人」,他们经验丰富,但组织打散重组后,需要的反而是市场敏锐度高,又同时能跟研发、营运人员良好沟通的领导者。

「例如,2年前台湾某家公司用Line贴图去推广游戏,发现成绩不错,你会赶快跟新媒体做结合吗?如果这概念只有营运知道,研发不甩你,团队运作得下去吗?」杨庆安问到。

这是一个「换血」的过程,无法适应的资深员工,因此离开,有些磨合问题比较严重的团队,会面临5%到10%的人才流失。

「打掉重练」的过程,大约花了1到2年的阵痛期才运作成熟。

团队间的「同理心」与「共感」逐渐被练起。例如,以前研发人员总是闷著头自己做,缺乏预算与成本控制的概念,现在大家要一起讨论预算如何使用,更愿意站在市场角度想问题。

以《明星三缺一》为例,2015年调整后,经过2年阵痛期,2017和2018年,该款游戏业绩连续成长20%以上,现在游戏内行销活动的操作频率更高、更丰富,每周都有一档,比如新任务、新赛制、网红和明星互动等等。

以往,休闲类游戏付费率都低于1%,但鈊象旗下最赚钱的游戏《金猴爷》付费率破3%,营收比起低点成长2倍

转型舵手面对低谷,找来800员工逐一聊营运

法人评论,2016、2017年鈊象的题材主要在全球博弈机台换机潮,但这2年订单慢慢消化完毕,转型后的手游刚好接上。去年手游占营收比重已达70%,顺势拉高获利,这是大家看好它今年有机会挑战10年获利新高的关键。

回忆一路以来的转型历程,江顺成认为最难的,就是「凝聚共识」。

在公司营运低谷时,全公司上下800多名员工,他一个个找来单独面谈,了解每一位员工对公司的想法。

「一定要活过来!」江顺成不断告诉自己。

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